Эффективные манагеры VS эффективные инженеры

Часть 1.

Многим инженерам приходится испытывать на себе решения, принимаемые эффективными манагерами. Главная цель эффективных - уменьшить затраты на работников в пользу своих премиальных. Зарплаты урезаются (в лучшем случае это делает инфляция), ставки сокращаются, наиболее квалифицированные кадры увольняются, их работу перераспределяют на оставшихся. Инженеры пытаются объяснить руководству, что это может закончиться печально, но их не слушают.

В итоге, рано или поздно наступает момент, когда происходит крупный сбой, авария. На инженерный состав выливается “ушат грязи” и они вынуждены сверхурочно тратить усилия на ликвидацию последствий.

СТОП! Так быть не должно! Инженеры забывают, что манагерам высокие зарплаты платят, за то, что в случае неудачи проекта они обязаны подставлять свою “задницу” клиентам и руководству, а не технарей. Именно в момент аварии самый подходящий момент для того, чтоб осадить манагеров и объяснить руководству, что случившиеся – это не трагическая случайность, а явная закономерность в следствии принятых манагером решений.  И если сейчас же не заняться повышением окладов и расширением штата, то повторение неприятностей не заставить себя ждать.

Не стоит опасаться увольнений, как говорится, коней на переправе не меняют (а вот про кучеров такой присказки нет).

Часть 2.

            Предположим, что руководство обладает некоторой адекватностью и согласовало увеличение окладов, расширение штатов. (Если нет, то возвращаемся к первой части и ждем следующего случая.)

            Теперь есть возможность нанять людей, составить планы модернизации и повышения надежности работы вверенного оборудования.

            СТОП! Этого делать не следует. Если у вас возникли подобные мысли, то вы не внимательно читали первую часть. Разве у эффективных манагеров появляется мысль, что они уже достаточно оптимизировали производство? Нет! Значит и отвечать им нужно тем же!

            Берем пример с эффективных, не сидим без дела. Участвуем во всех конкурсах/обучениях/тестах/мероприятиях по “team building”. Сидим с умным видом на совещаниях. Сами созываем совещания и продвигаем на них свои тех планы по оптимизации.

            Отдельно про общение с эффективными. Ваши технические планы в любом случае будут непонятны манагерам. Они попросят объяснений, но упаси вас бог от попыток донести до них смысл, в самих элементарных терминах. Вас все-равно не поймут, а мысль, что они (манагеры) заняты не своим делом у них не появится, они решат, что вы плохо объясняете.  Лучше всего, в данном случае рассказать какую-либо поучительную байку. Например, про отдельные прутики и целый веник, про лоскутное одеяло,  про лисицу и виноград, в конце концов.  Байка не обязана иметь какое-то отношение к конкретной ситуации, просто манагерам  нравится слушать байки и думать, что если они поняли ее, то значит что-то поняли и в производстве. В итоге с байкой согласятся, а заодно утвердят ваши планы.

            Важный момент, байку нужно менять хотя бы раз в полгода. Так как по истечении данного срока у продвинутых манагеров может возникнуть подозрение, что время идет, а ситуация на производстве не меняется.

На новые ставки следует набрать своих друзей и родню. Семья – это святое.  В планы работ необходимо добавить обучения новых работников и себя (это потребуется в третьей части). Предпочтение курсам с известными брендами и красивыми сертификатами.

При этом следует продолжать извещать руководство, что зарплаты маленькие, людей не хватает. Вам помогут иностранные нормативы по зарплатам и комплектации штатов. (Да, там тоже не любят работать)

В итоге, общими усилиями получится довести ситуацию к новой аварии, то есть мы вернемся к началу второй части.

Третья часть.

            А что дальше?

            Опытный эффективный манагер понимает к чему рано или поздно приведут его действия по оптимизации, поэтому он старается сменить работу до того, как начнется кризис аварий.

            Значит и нам, инженерам нужно брать с него пример. Если зарплата превысила среднюю по отрасли, есть куча сертификатов, да и реальный опыт поднакопился -  время размещать свое резюме и искать новую работу.  Наша цель – руководство отдельным подразделением или проектом.

            Так как мы целимся выше рядовых инженеров, то при приеме на работу мы будем общаться уже не с  ними, а с манагерами.  То, что нужно.

            Про зарплату. Не стоит запрашивать сумму более чем в 2 раза от текущей. Эффективный манагер на входе новой компании навряд ли сможет сам адекватно оценить ваши знания и способности, но почему-то будет уверен, что вас правильно ценили на предыдущем месте (будто там не такие же эффективные манагеры).

            Но и скромничать в этом деле не нужно. Не имея возможности вас оценить, эффективный мангер решит, что тот инженер, который хочет больше денег – больше знает и лучше работает.

            И вот перед вами достойная оплата,  руководство интересного проекта. Правда проект в стадии “все сроки про...пущены – ничего не сделано”, иначе манагер не взял бы на него инженера с рынка с большими запросами.

            Вы наверное догадались, что спасать проект не следует. Нужно быть благодарным. Кто-то завалил проект для вас – продолжайте в том же духе и через какое-то время вас сменит на нем  более дорогой инженер. А вы вернетесь на рынок, имея в активе большую зарплату на предыдущем месте работы.

Часть 4.

Совесть. Этот не ко мне, я не знаю как решать вопрос с ней. Попробуйте спросить эффективных манагеров. Они же как-то уживаются со своей.